torsdag 27 juni 2013

Universitetet gör dig fri, jobbet kan göra dig fast igen

Steve Blank gav ett tankeväckande tal till avgångseleverna i Minnesota i år. Det handlar bland annat om frihet vi får när vi lämnar föräldrarna och flyttar till universitetet och friheten vi ger bort när vi börjar jobba på ett ställe med stämpelklocka.


Det får mig att fundera på om jag gör det jag verkligen vill göra. Gör du det du verkligen vill göra?

måndag 8 april 2013

Komplexa problem och komplicerade problemlösningsmetoder matchar inte

För ett år sedan hörde jag om Cynefin-ramverket och tyckte att det verkade akademiskt och smart. Det handlar om olika problemtyper baserat på relationen mellan orsak och verkan.

Bild från wikipedia
I den enkla delen är det enkelt att se samband mellan orsak och verkan. Där kan man skriva recept på lösningar.

I den komplicerade delen behöver man analysera för att förstå bästa lösningen, man kan använda tidigare kunskap för att navigera bättre.

I den komplexa delen behöver man experimentera för att förstå systemet bättre, man kan bygga upp kunskap runt systemet efter hand.

I den kaotiska delen kan man bara förstå i efterhand vad som hände, man kanske kan dra några slutsatser därur.

Utan att gå djupare i ramverket så är det intressant att dela upp problemområden i enkla, komplicerade, komplexa och kaotiska och erkänna att man måste ha olika tillvägagångssätt. När det handlar om enkla och komplicerade problem kan vi fråga om råd och förvänta oss bra tankar givet vår problembeskrivning. Men är problemet komplext eller kaotiskt så räcker inte en problembeskrivning eller goda råd. Då behöver man experimentera och reagera på experimentens utkomst för att hitta bästa lösningen.

Människokroppen är till exempel ofta komplex med vi vill gärna ha problemlösningar som om den vore enkel. Jag frågar doktorn vad jag ska göra när jag har ont i magen och jag vill ha ett svar direkt eftersom hen har skolat sig ca 12 år för att bli doktor. Nu är det så att hen har skolat sig länge för att problemet är komplext och ibland kaotiskt och det är därför som doktorn ibland säger: Prova att göra så här i två veckor och kom tillbaka. Doktorn försöker att samla in ny information för att bygga upp mer kompetens om problemobjektet.

Det samma gäller vid produktutveckling. Om vi vet exakt vad som ska byggas och vilka funktioner som ska finnas så har vi ett enkelt eller komplicerat problem. Om vi däremot inte vet det utan behöver experimentera och prova marknadsbehoven lite så går det inte längre att navigera i förväg med kravspecar och kontrakt. Vi måste navigera tillsammans för att träffa rätt. Annars använder vi komplicerade verktyg för att lösa komplexa problem.

Hela detta inlägget är inspirerat av Liz Keogh korta tal som börjar 1 minut in i filmen från LEAN BOSTON 2012. Där förklarar hon att de agila verktygen scrum och kanban bygger mycket på att man ska bryta ner arbetet i mindre delar som kan planeras för sig. Problemet är att detta räcker bara för enkla och komplicerade problem. Men scrum i sig är ju byggt för att hantera de komplexa problemen.

En tanke som slår mig nu är att tillvägagångssätten för att jobba med komplexa problem på sin höjd är komplicerade. Den beskrivs mycket i Lean Startup av Eric Ries.

Innebär det här att om en person på ett företag blir expert på ett tekniskt område så kommer denne att använda sin kompetens för att lösa problemen istället för att experimentera fram en lösning? Det skulle då betyda att personen försöker lösa ett komplext problem med sina komplicerade tankeverktyg. Det är kanske detta som innebär att inte ha rena ögon på problemet längre.

Det här tål att tänkas vidare på.

söndag 3 mars 2013

Hur man förändrar världen

Jag vet inte om jag är partiordförande för världen minsta missnöjesparti eller om jag bara gillar att utmana och förändra.

Gnäll- och förändringsarbetet började ta fart när jag blev scrum master på Saab. Rollen har bland annat till uppgift att ta bort alla organisatoriska hinder som står i vägen för utvecklarna. Jag insåg att det var många hinder och att jag var ganska duktig på att attackera dem. Om jag skapade frustration eller lösningar får vara osagt.

Hur eller hur så insåg jag efter att ha gått ett par ledarskapsutbildningar att de här hindren inte är en slump utan en konsekvens av ett tankesätt som finns i ledningen och som utbildas till nya kandidater till ledningen. Efter den insikten la jag mig platt och tänkte att det här rår jag mig inte på från den position jag har för stunden. Jag måste ut i världen och hitta bevis.

Inom den agila världen hittade jag hur många bevis som helst. Jag bloggade och skrek till alla jag träffade att det finns bättre sätt att samarbeta. Men jag nådde inte riktigt riktigt fram, i alla fall inte till de som kunde påverka.

Förändringsledning 3.0

Det räcker nämligen inte att kunna mycket om målet. Man måste även kunna få med sig personerna på resan mot målet. Man måste hålla dem i handen, få dem inspirerade att våga prova och agera deras stödhjul så de inte skrubbar knäna direkt.

Förändringsledning är en stor sak i sig och när jag började kika på det tyckte jag att det kändes lika mossigt som företagsledningen som jag ville förändra. Men ha förtröstan, det hade jag och nu har jag hittat boken som beskriver med nya tankar hur man för in de nya tankarna.
översatt av Mikael Boman

Nytt bränsle till min raket

De här tankarna känns sunda och fina. Och framför allt ger de mig ett helt nytt energipaket som gör att jag orkar kämpa på med min eviga resa mot ett bättre företagsklimat som alla tjänar på.

Exempel på idéer i boken (På Pers begäran)


Boken delar upp förändring i fyra delar och visar upp olika verktyg för varje del. Delarna är:
  1. Dansa med systemet - med hjälp av PDCA-modellen
  2. Tänk på människorna - med hjälp av ADKAR-modellen
  3. Stimulera nätverket - med hjälp av Adoption Curve-modellen
  4. Förändra miljön - med hjälp av Five I's modellen

Sedan görs en genomgång av de olika modellerna och hur de bör användas. Jag gillar det strukturerade tillvägagångssättet med fokus på systemet av människor, individernas upplevelse, individernas interaktion och omgivningen som individerna verkar inom. Det känns som en heltäckande approach.

Switch-modellen (som jag skrivit om här) är har en enklare modell som jag har  använt med förvånansvärt stor framgång på individer och grupper. Men den inte räcker inte riktigt hela vägen alltid och då använder jag Change Management 3.0.